安静的厂区得益于优利德每年投入上千万元购置自动化设备，促使其每年能以较少劳动力创造较大价值，一线制造工人仅约450人，并多年来保持双位数的增长势头。这种“以机器替代人工”的理念反映了管理者居安思危的前瞻意识。

在这里，年轻而阳光的副总裁洪少俊先生热情接受了我们的专访。在近一小时的访谈中，洪少俊深入阐述了优利德的创业奋斗史、管理模式、“优利德人”精神，以及如何构建一支狼性团队，并与经销商建立有亲情、可依靠的伙伴关系。

面向未来，洪少俊表达了一个深思熟虑的愿景，要以积蓄了28年来的力量，稳扎稳打，积极推进，把优利德打造成中国仪器仪表行业的世界品牌。

优利德发展三阶段

仪商：优利德作为中国测试仪表市场第一大品牌，亚洲最具规模的仪器仪表公司之一，请简单介绍一下优利德的发展历程，与广大读者做个分享。

洪少俊：优利德是我父亲洪佳宁先生于1988年创办的，如今已经走过了28年。如果从优利德的发展历程来看，主要经历了3个阶段。第一阶段是1988年-1998年，这段时间属于创业期，当时只算是一个作坊式的小厂，产品单一，主要生产电力测试的万用表，处境艰难，当时考虑最多的是解决企业的生存问题，期间付出了许多努力，总算“活”下来了。

第二阶段是1999年-2008年，这一时期是优利德的稳固发展期，这期间优利德走向正规化，内外功兼修，还是做了蛮多的事情，比如塑造品牌，建立市场形象（国内仪器仪表行业第一个打广告的公司）；丰富产品线，维护与经销商、用户的关系；以及建立公司内部的整个管理体系，搭建各项的经营管理架构和制度，以及人才梯队的人才培养、储备。可以说，这一阶段我们才步入正轨，成为一家真正意义上的企业。

第三阶段是2009年至今，是优利德的高速发展期。经过上一阶段的整固和步入正轨后，这一时期，我们不断改善之前所做的所有事情，并引入许多信息化的管理方式；同时加大投入，引进更多的人才，进一步提高和丰富产品线，不断地更新换代。目前，优利德每年都保持两位数的增长，不管是产品的品质、形象还是性价比，都得到了广泛的认同，不仅在国内市场建立较高的影响力，同时也成为亚洲知名的品牌。

虽然说优利德是一家有28年的老企业，外面看到的是一家很有历史感的公司，但是整个管理层都很年轻，经营团队的平均年龄不超过40岁，原因就是我们大胆引进、启用年轻人。我经常讲，优利德的管理层是“一架有沉淀的战斗机”，既有经验又有冲劲。

6条好的经验

仪商：如上述，优利德在创立之初，仅为一家小型的仪器仪表厂商，现在已然在国内国际市场均享有较高的知名度。请总结一下，优利德28年走来有哪些可以为同行借鉴的成功经验？

洪少俊：成功经验，谈不上。但我们也一直在总结这28年走来的一些好经验，在此就跟大家分享分享。

首先，优利德非常专注在仪器仪表这件事上。这么多年来，包括股东、团队管理层在内，把它当作毕生的事业来做。我们绝不会因为房地产好赚钱就跑去成立一个房地产事业部，或者说过两年股票好玩了便跑去炒股。我们热爱这个行业，带上自己的灵魂和头脑，不断打牢固基础，一个一个脚印把它向前推进，一天天扎实地为优利德这个品牌“镀金”。

第二，舍得投入研发。优利德的研发投入都占到销售收入的10%以上，这在国内业界算是一个不小的比率。我们看长远，许多投入是花在核心技术上的突破上，真正掌握核心技术，拥有自主产权。我们不会为了公司和股东就能多赚一点，把研发经费减少，反而持续地投入，让整个产品线更加完善，这是我们后续发展的原动力。

第三，充分讨论，民主决策。在优利德，任何决策都不会是老板一个人拍脑袋的，而是通过团队的充分讨论之后才做出的。任何问题都可以拿出来公开讨论，任何不同的声音都会听，经过充分讨论，大家在执行过程就不会存在“反正是老板自己决定的，我照干就好了”的消极想法，反而乐意接受并执行。所以，我们的政策扎实地贯彻。这既是优利德的一个经营特点，也是赢取市场的一个“法宝”吧。

第四，“狼性”的团队精神。我把它归纳为优利德人的精神——刻苦、敬业、负责任，或者说有狼性，只要可以为客户、合作方解决问题，我们都会把它做好；只要问题还在，大家就得想办完成，经常开会到半夜；有时也为做标书熬夜到凌晨两三点，但大家也不约而同地在第2天8点半准时上班，毫无怨言。我觉得这种团队的精神是很难得、十分宝贵的。

第五，持续不断调整销营销策略。我们以合作伙伴的利益作为出发点，销售体系并不是调整一次就不管了，而是持续地做市场调查，持续地聆听市场的反馈，收集信息，然后不断地大胆地调整，因时因事制定出独特的产品与市场策略，大胆创新；制定政策以后，再利索地执行、落实。这也是优德能脱颖而出的一个主要原因。

第六，扎实的后勤保障管理。优利德在包括物流、客服、维修等后勤的部门管理基础是非常有底蕴的。业务在高速发展时，如果整个物流、服务后台跟不上的话，一切都会大打折扣，因此我们非常注重相关的配套保障，跟得上业务发展的步伐。

多元化的产品线

仪商：我们知道，优利德拥有宽广的产品线，在数字万用表、汽车测试仪表、电力测试仪表、环境测试仪表、电源、安规测试仪器、通用测试仪器、过程测试仪器、通信测试仪器、数字存储示波器等等，几乎覆盖了全线，而每个领域均取得靓丽的成绩。请问，如此之全的产品线是如何组织生产与销售的？

洪少俊：前面说过，优利德一开始生产的只有万用表，产品单一，到后面就慢慢有了钳表、温度测量计、电力、测绘等产品，现在还不断拓延相关的产品线，在我们的产品名录上已经有了1000多个产品。别说在亚洲，就连在全世界也没找不出一家企业像优利德这么全的产品线。

首先，产品离不开研发，优利德有4个研发中心，在每个研发中心之下又分有不同的项目组，各自有研发的产品主线，不同的团队持续追踪相关领域的技术突破，再加以研究、开发。同时，研发人员与市场一线的业务人员互动频繁，彼此形成一个良性的循环，一线人员会把市场的需求动态及时反馈给研发团队，研发团队也不断地把最新的研发情况反馈给市场部，经过综合考量，做出适合市场需求、性价比高的产品，也能加快产品线的更新换代。

同时，如此长的产品线，在制定销售策略时是比较“痛苦”的。但经营多年，优利德已经形成了根据市场与渠道来制定不同的营销策略，不同的产品有不同的经销商，比如按行业来分，有电力设备、教育设备、绘测设备等产品，如按展示的方式分，有店面产品及非店面产品之别。目前，优利德在各省市有130多家经销商，不少品种的产品已经下到三四线城市，有的经销商可能只做我们的某种产品。总而言之，优利德的销售网络已经形成一个很大的蜘蛛网，呈矩阵分布。

优利德之所以选择多元化的发展、丰富的产品策略，主要是外部的宏观环境已发生了变化，过去的人工成本便宜，现在则非常贵；过去只要把产品做得出来就有人买，现在要比较性价比、质量、服务等，而且资讯发达，价格更加透明；除外还有越来越多的竞争对手，厂家也好经销商也罢，承受的竞争压力越来越大，而全面的产品线可以削减某一方面产品的冲击。

注重经营三大高端市场

仪商：优利德虽然拥有全线的产品，但是面对市场不同层次的产品需求，优利德目前有没有一些主打的产品？

洪少俊：优利德的产品面向所有层面的用户，但我们给自己的定位是中上端品牌，工业应用检测仪器、电力检修检测仪器仪表，以及实验室仪器，是我们未来发展的方向。

优利德已经平稳发展了这么多年，我们不愿再跟本土同行做过多的竞争，不再希望过度为市场占有率而牺牲太多，而是把眼光放大些，要与国外产品做竞争，这样对我们来说，更有挑战的动力。

由于历史的成见，目前国内一些科研机构、高校的研究所、研究室，还是指定采购外国的品牌。事实上，目前国内一些厂商已经能够制造出与外国品牌水准持平甚至超越的产品，而其性价比更高。经与一些机构、高校人员沟通，他们的观念也在慢慢转变过来，一些客户就跟我们说，原来优利德产品这么好，质量好，性价比也好，为什么一开始没有跟你们买呢。我们也拿到了一些份额。

另外，像电力、轨道交通领域，也仍是以国外品牌为主。但有一个好的现象，即是电网提出尽量采购国内的品牌，我们以后的产品线也会往这边靠拢；还有一块就是工业运用的测试仪器，国产品牌的水平并不低，只要说服客户改变一定要使用进口产品的习惯，那么将来我们也会在这一块做得更好。

像所有进入电力行业、轨道交通、工业应用的产品，必须要有第三方的检测报告，而我们所有的产品都是以欧洲标准制造的。所以，对于优利德来说，以后的机会就放在这3个领域。说实在的，这些年下来，市场需求在改变，原来一些由外国品牌主导的渠道，慢慢有了较大的松动。

目前，优利德在高端市场的产值占比还不达到20%，但我们看中的并不是产值多少，而是占有率有多高，因为仪器仪表产品的需求始终是一个金字塔，越往高走，需求越少，而利润则越厚。

会不会有一天，国产品牌替代国外品牌了呢？我觉得这并不是不可能的事，只要国内品牌的产品质量提高上去，就没必要花更大的价钱进口国外产品。事实上，在其他一些领域，国产品牌毫无逊色于国外品牌，比如原来我的电脑用的是日本索尼的，现在改用联想，也觉得非常好。我们全公司的空调都是用格力的；我下一个目标是把手机换成华为的。当然，这个替代的过程是需要时间的，总之国外品牌的压力比我们的还要大。

仪商：在仪器仪表行业中，优利德能脱颖而出的一个主要原因是因时因事制定独特的市场策略，与经销商维持持久的合作关系，请问优利德是如何执行、落实的？

洪少俊：优利德的产品面向国外国内市场，国外份额约占52%，比国内还稍多一些，我们在全球有400多个经销商，主要在欧美、中东地区，在发展中国家的份额也是蛮高的。在国内，全国的经销商有130多位，有的已经去到三线城市。我们在制定市场策略时，以经销商的需求为主，辅助他们做市场推广、品牌宣传等，如开年会、产品培训等各方面，做好后方的支援。

不少经销商从优利德创业之初就开始跟随，一路走下来，有的已经合作了22、23年之久。有的经销商在某些年份可能完不成目标，但我们不会轻易说，你做不到（目标）就要换掉，而是了解达不成目标的原因，然后和他们一起面对，一起解决问题。经销商有问题，我们客观去聆听，不会假装听不到或者坐视不理，一起勇敢地面对，要拿出一个解决方案来。

所以，经销商对优利德的评价非常高，不管是从产品、品牌，乃至服务……，对于他们，我们是很可靠、有人情味的合作伙伴，真真正正在帮他们解决问题。

未来发展的新动源

仪商：对未来产品发展趋势的研判，以及新产品的创新研发，对每一家公司来说都是至关重要的。优利德一向重视产品研发，请问仪器仪表行业未来会有哪些新产品的趋势，如何抢占先机？

洪少俊：一开始优利德面对的用户是电工、维修工，是很传统的渠道和用户。但是，随着工业的升级，需要更多精密的仪器设备配套，我们要发展就必须往新的方向靠拢，这是企业赖以继续发展的新源泉。现在我们把注重点放在新兴产业的领域，如新能源、通信和轨道交通等，我们往这几个产业方向做了许多调研。

具体来说，新能源制造是一个非常新的方向，十几年前这一块是没有的，像太阳能、光伏、锂电、充电桩等，都可以归入为新能源产业，产业链众多；而通信产业就更鲜明了，从3G到4G，再到未来的5G，通信技术、设备更替的周期在加速；而轨道交通，以前仅仅有绿皮火车，需要的检测设备是非常少的；现在的高速铁路，既要做屏蔽，所需的电压又要高，电流又要非常大。所以，新产业带来新设备的更新换代，而配套的检测仪器也要跟得上去，这一方面的需求潜力庞大的。

把国产品牌搞上去，是每一位从业者的光荣

仪商：中国仪器仪表工业在起步比较晚的情况下，经过20来年的不懈努力成为常用仪器仪表的生产大国，市场销售份额屡创新高。但产品主要集中在中、低端市场，而在高精密领域比较“缺席”，还不是一个仪器仪表强国。对此，您有何建议？

洪少俊：按统计数据，现在世界上每销售100台仪器仪表，就有90台甚至95台是在中国制造，尤其在测试测量等基础仪器仪表领域更多，因此说中国是一个仪器仪表制造大国，非常恰当。然而，一些核心零部件，如芯片、传感器的技术是掌握在国外为数不多的厂家手上，国内厂家掌握核心技术非常少。

而且，中国的仪器仪表市场还有一个“怪”现象，即许多厂家仍以争夺市场占有率为主要的经营策略，甚至一些外国品牌进入中国后也染上了这种病，也是以争占有率为主。为了争占市场率，不惜杀低价、牺牲利润、降低品质、降低用户使用体验。长此以往，行业的利润越来越薄，不用说有没有余力投入研发，就连生存都成问题。

所以，业界要自律团结，真正把质量做上去，给用户提供好的产品，投入研发，做好基础的工作，例如芯片技术的突破、传感技术的突破等。如果这个现象得到改变，中国才有可能成为一个真正的仪器制造强国，比如10台高精密的仪器在世界上卖出，就有5台在中国产生，那就已经不得了，这是我们每一位从业者的光荣。

把每天的事情做好，再宏大的愿望都可能实现

仪商：优利德走过辉煌的28年，未来10年优利德又有怎样的愿景和发展规划？

洪少俊：当前，国家提倡从“中国制造”到“中国创造”，要实现产业升级。事实上，在一些行业，已经达成这样的目标，比如在通信行业，华为不仅在中国的份额超过了苹果，还在世界各地“攻城拔寨”，具有相当大的国际影响力；再如比亚迪，它可以代表中国在电动（新能源）汽车在世界上的领先地位；再如大疆代表着中国无人机方面的技术，也是领先世界的。

因此，中国的民族企业、民族品牌是有可能站到所在行业的世界前列的，成为引领产业发展的排头兵。优利德经过28年的积蓄，我们觉得有实力在仪器仪表行业，打造一家像华为、大疆那样的民族品牌。本着这样的志向，继续努力下去，在研发、人才上面不断地投入。

但是，树立这样的宏大愿景，并不意味着优利德必须采取冒进的行动。对我们而言，希望这是一个水到渠成的事情，在乎每一天、每一年的进步，瞄准产品领域的方向，为客户提供更好的性价比，让他们对优利德更加认同，再慢慢通过口碑相传，形成品牌。这样做大做强，才有真正的底蕴。如果将来我们可以代表中国，做中国创造、立足世界舞台上的品牌，这将是一件非常荣誉的事，但在此之前，我们把每一天要做的事情做好，这个愿望就有可能实现。